“异质创新”让尚德机构在激烈的竞争中不断壮大

2008年尚德机构有一两千万的利润，所以尝试着去看未来。当时发现未来并不是特别美好。因为教育培训企业最大的成本是工资和房租。当时尚德机构就预感，随着热钱的流动以及传递，人工和房租将不可逆的上涨。

当时的利润率大约是20%，尚德机构搭了个模型，测试在不同物价水平之下的利润率。也是在那时我们发现，未来我们被颠覆和被干死的可能性特别大。辛辛苦苦做了十年的鼻祖，十年之后的命运可能就是被“打土豪、分田地”。

什么是“异质创新”

尚德机构创始人开始试着把课程和后端服务互联网化，也开始和当时最好的一些在线教育公司的高层接触。但当时这些在线教育公司获客的渠道都是通过代理商，代理商赚了他们百分之七八十的流量，分走了七八十的利润。这些高层和尚德机构创始人说的还是要重新建立一个代理体系，重新搭一个代理队伍，但我一直觉得打败一个IM的一定不是一个IM。后来尚德机构创始人决定，不再跟教育圈混了，去跟互联网的人混。

于是2009、2010年，我去找那些原汁原味的互联网圈的人，看他们怎么理解这件事情、怎么理解商业模式。大家有没有看过电影《安德的游戏》它的核心就讲了这么一句话：你想打败对方首先要成为对方。尚德机构用了两年的时间大约知道了对方，然后就是一点点成为对方。

尚德机构创始人表示，这时大约知道该怎么做了，却又变得痛苦。因为同质博弈模型培养了一批互联网获客能力很强的人，但当我们准备做个大的战略级异质创新的时候，这件事情该怎么办?

于是，尚德机构又开始研究网校。创始人发现，传统机构经常会把在线事业变成一个辅助部门，那么在线事业的命运就是成为一个赠品部门。大多数传统面授机构对于在线事业，从一开始就完全没有把它单独去做。所以那时我就做了一个特别大的决定，做互联网教育这事一上来先搭建一个公司，让它和上游斩断一切关系。这就是所谓异质创新的做法。

尚德机构的异质创新“实验”

当时新公司的高管团队大约有5个人，3个人是从尚德过去的，2个人是外面的。当时大家还吃了一顿饭，饭后出了餐厅大门，无论是成功还是身败名裂，从尚德出来的人都绝对不能再回尚德了。

尚德搭建了这个异质组织，这个组织有尚德的一些影响，但组织有生物性，我们首先让它变成有自己的独立意志。

组织搭完后我们就预感会有一件事情发生，就是他一定会挖尚德的人，一定会抢尚德的生意，因为他最熟悉我们。事情果然这么发生了，曾经最惨烈的时候，尚德的一个单都已经快成交了，然后对方一个电话过去，因为他的价格大概是我们的1/4，客户就跟他们走了。手下员工后来找创始人抱怨，创始忍就问他们如果是别的公司这么做了你怎么干?还不是想办法再把客户抢回来?而在同质博弈模型下对打仗这件事一点不在乎的员工们听到这些，真的就去想办法把客户又抢了回来。

2011年，“嗨学网”的问世是我们第一次在互联网上做战略级的创新。2013年我们发现了直播，于是又孵化出第二个平台——“对啊网”，它也是重新开始的一个生物体。我先给了它一笔钱，这笔钱花完了之后要么自己去融资，要么就死掉。同样，你可以挖我的生意，可以挖我的人，但出了这个门你就不要回来了。