跨境并购加速，为企业增添新动力

    ——访美世咨询中国并购业务合伙人崔杰

    近些年来，中国企业海外并购呈井喷状态， 2016年跨境并购数量和交易金额又创新高。不少中国企业希望通过兼并重组实现企业壮大，不过现实的案例告诉我们，并购做得好确实能够让企业实现盈利规模增长，但真正实现这一点并非易事。并购重组更多时候不是缺少资金，而是缺乏并购经验及后续管理和整合能力，而这一系列问题的背后是企业并购咨询人才的缺乏。

许多公司希望通过并购取得先进的生产技术、管理经验、经营网络等各类资源，跨入新的行业，实施多元化战略，但是并购后的管理是不少企业的担忧。作为美世咨询公司（Mercer）的中国并购业务合伙人，崔杰参与过很多并购项目，帮助中国企业走出去。她对全球并购业务的动态以及并购中人力资源管理有着独到深入的见解。崔杰拥有超过21年的人力资源管理及咨询经验，她认为在项目的前期、中期、后期都应采取各种不同的有效措施才能保证并购目标的达成。

崔杰在加入美世咨询后，领导并参与过多个大型中国企业海外并购及国际化企业收购中国公司的项目，积累了丰富的经验。崔杰提及在并购活动中，由于对海外劳动力市场和当地法律法规的不了解；双方文化和人力资源管理理念的差异；语言的沟通障碍以及外国企业员工对中国企业存在某种程度的不信任和排斥等原因，极有可能导致中国企业高管及其他关键人才的流失，或现有人员的消极怠工。在她看来，这些问题本身并不难解决，只要企业能够正视人力资源管理的作用并在交易的不同阶段积极采取相应的措施降低风险，便能够大力促进企业并购目标的达成。

在尽职调查阶段，崔杰认为高管薪酬、福利计划（如：待遇确定型养老金计划）、劳资关系等方面都可能对交易带来财务上的影响，影响交易的进行或需要对交易价格进行相应调整。对于其他方面的了解将会帮助企业尽早认知未来整合时可能存在的挑战与风险，提前做好准备。

在双方决定签署购买协议后，崔杰认为买方应该迅速地为交易交割做准备。对于中国企业来讲，在这个阶段，从人力资源的角度应着重考虑核心人员保留、高管雇佣协议谈判、员工沟通以及员工转移（如需要）。尤其是高管保留有其特殊性，通常要特别关注以下因素：1）高管薪酬福利的竞争力；2）高管协议中的特殊条款（如：控制权变更、遣散费等）；3）长期激励的替代方案。

交割后，崔杰曾协助客户对海外公司进行人力资源管理的全面诊断，包括人力资源管理体系、机制审核，以及员工调研、关键人才及高管的访谈等，进而进行人力资源管理规划。她认为即使由于中国企业与海外企业之间人力资源管理体系及理念上存在很大差异，交割后不一定能够立即展开全面或部分整合，也需要了解海外公司的情况，做到知己知彼，为未来实现协同效应奠定基础。她为客户提供的专业诊断报告得到了客户的高度认可。

在整个并购项目中，人力资源一般会在交易的三个阶段发挥重要作用即尽职调查、交割前的准备、交割后的整合。对于需要长时间逐步完善的体系，如：培养国际化人才、文化融合等，需要未雨绸缪，尽早着手搭建体系或采取措施。

   业内许多并购业务专家都预言：“未来三年的并购市场交易数量和金额将再创新高。”中国企业进行海外并购的主要动机是在全球进行资产的多元化配置，这是出于企业发展的战略考虑。如今中国企业更善于利用跨境并购来实现其战略目标，同时越来越多的企业已经经历过也意识到人力资源管理在交易的不同阶段的重要性，并开始着手建立各种体系，为进一步国际化奠定基础。崔杰看待自己的工作觉得非常有意义，未来将会尽其所能帮助企业加快“走出去”步伐，为创新驱动转型发展的战略目标努力。（文/周荣）