“三步走”蜕变重生 廊坊银行发力京津冀快速增长

在大家都在谈论商业银行冬天来了的今天,我们惊奇的发现有一家银行却在以年均接近100%的速度爆发式增长,2015年的规模增速甚至达到125%。这家出乎大部分业内人士意料的银行,正是廊坊银行。这家至2013年都一直沉寂在中国银 行业末端的小城商行,用三年时间实现了6倍的增长, 2016年末资产规模超过了2000亿元,一举成为一家大中 型城市商业银行。这对于正处在冬天的中国银行业来说 绝对是个“传奇”。

当然,规模之外,廊坊银行的各项财务指标也是 焕然一新,诸如利润率、不良率、资本充足率等指标都达到了好银行的标准,在全国范围内都名列前茅。主导这一巨变的廊坊银行管理团队,尤其是巾帼行长邵丽萍,一位集战略思想、务实、创新、敢想敢干于一身的真正的银行家，功不可没。

廊坊银行的前身、廊坊城市商业银行成立于千禧之年,2010年成为河北首家实现跨区发展的城商行,在河北也算一家经营稳健的小行。但自2011年始,由于钢铁等行业大户不良贷款的爆发,资产质量急转直下,监管评级由2类直接降至5类,成为当时全国商业银行中唯一一家5类行,面临倒闭或被兼并的风险。

正是在这种背景下,廊坊银行被迫进行了改制重组,管理层进行换届。新领导班子几乎全部从外部引进,比如邵丽萍行长来自杭州银行,主管公司、零售、同业、风险等方面的主管行长都来自民生、中信等股份制银行,战略和人力总监来自国际知名咨询公司。这支背景深厚、从业经验丰富的团队“空降”廊坊银行后,面对这种窘迫现状,从哪里入手是考验管理团队大智慧的难题。

在邵丽萍的带领下，新班子并没有慌不择路的盲目改革去迎合当时全行上下急切想看到“三把火”带来天翻地覆变化的心态，而是花了近半年时间进行内外情况的摸底和分析,看似低调的不声不响之中,提出了被证明非常成功有效的“三步走”规划,即第一步(2014年)求生存(活下去),第二步(2015年) 谋发展(活得好),第三步(2016年以后)树品牌(活得久), 将复杂的问题捋出操作性路径。这足显作为一个成熟银行家的沉着与大气。

在求生存阶段,面临的问题最多,各项改革措施实施的难度最大,同样需要在乱麻之中找到关键纲目。新班子紧紧抓住了三点,即“控风险”、“调机制”和“聚人心”。当时廊坊银行经营困顿、管理落后、人心涣散。这三点抓住了要点,在当年收到了很好的效果,同时,也成为廊坊银行三年来成功的基本因素。

以“控风险”为例。廊坊银行标本兼治,一方面加大不良及问题资产处置,对各类有瑕疵资产67亿元进行了处置,卸下包袱,彻底轻装上阵。另一方面则加强了对风险管理体系的完善。一是大力引入专业风控人员,使风控人员在全行占比达到7%, 高出同业平均3%的水平。二是进行风险治理创新,全面推进专业化、前置化的评审提高风险把控的效果和效率。三是从防控风险向经营风险的理念转变,平衡风险与收益。从风控效果看,目前廊坊银行新增业务的不良率仅0.4%,资产质量是非常好的。

三年走来,廊坊银行领导班子制定的“三步走”规划取得了圆满成功。主要表现在以下四方面。

一是跟自己比,实现了跨越式发展。三年再造5个廊坊银行,在人员扩张2倍的情况下,人均营收达到2013年的2.7倍,达到251万元;成本收入比由2013年的46.4%下降至31.9%;三年创利是前14年总和的1.7倍。

二是跟同业比,实现了逆势增长。

过去三年,各类银行的盈利能力都处于下降趋势,但廊坊银行的ROE、ROA分别由2013 年的0.51%、0.04%提升至2016年的15.09%和0.79%,从严重落后到达到上市银行区间;净息差2.38%也高于同业平均水平。

三是跟监管要求比,实现了持续提升。2013年廊坊银行有 5项监管指标不达标,经过三年的不懈努力,至2016年已全面达标。2016年廊坊银行的监管评级成功回到三类,同时在银行业协会的陀螺系评价中核心竞争力排名城商行第三名,真正成为监管眼里的好银行。

四是市场认可。目前廊坊银行得到了一批大客户和同业机构的认可,如华夏、新奥、荣盛、海航等。基本从零做起的同业授信,目前已获得五大国有行、主要股份制银行、大批城商行可观的授信额度。更难能可贵的是,美国国泰、韩亚、浦发创富等外资同业机构也给予廊坊银行同业授信。不少主流媒体,比如《经济日报》、《经济观察报》、《银行家》等都给予廊坊银行较高评价。