国企改革不能把手段当目的——员工持股困境

文/北京仁达方略管理咨询股份有限公司董事长 王吉鹏

当下国企改革一大热点就是关于员工持股，但是从各个层面的相关政策和实施办法来看，主要都是面向所谓“核心”员工，不是搞全员持股。仁达方略研究认为，这种做法是将大部分人利益排除在外，属于典型的把手段当目的了。股权激励手段本应当是激活组织成员整体活跃度，并提升人力资本贡献率的目的，却本末倒置变成，牺牲了绝大部分员工持股权利。

员工持股是什么？

员工持股计划的理论来源于美国经济学家凯尔·索基于20世纪50年代提出的“双因素论” 以及玛格丽特·布莱尔于20世纪90年代提出的人力资本产权理论。到了知识经济时代，知识的依附载体“人”这一要素在企业各类要素中的地位越来越重要，物质资本的地位愈来愈下降，劳动者理应自自然而然成为企业利益的共同分享者之一。经过近五十年的发展，西方国家的员工持股制度已经发展成为一种非常有效的公司治理模式，拥有成熟的理论指导以及完整的法律框架。就我国来说，尤其是国企，员工持股刚刚拉开序幕。

国企实施员工持股有什么用？

中共十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确提出：“允许混合所有制经济实行企业员工持股， 形成资本所有者和劳动者利益共同体。”在2015年9月发布的《中共中央、 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提到：“通过实行员工持股建立激励约束长效机制。”国资发改委在2016年8月2日刚刚发布了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》的通知。将员工持股计划在混合所有制经济中的实施落实到行动层面。

员工持股的实施通过相关制度安排使员工代表进入公司的董事会、监事会，并参与公司的重大决策，有利于打破国企一股独大的局面，同时员工也会因直接参与行为获得激励，减少经营管理层与员工之间的委托代理成本，起到优化企业治理结构的作用。员工持股改革后，员工用自己辛苦挣得的资本投入企业，与企业建立密切关系；员工以股东身份参加股东大会对重大问题参与讨论并进行表决。员工持股可以使员工将专用性人力资本与企业长期利益联系在一起，可以激励其继续投资并长期留在企业，从而可以解决自我监督的激励问题，有效提升员工对公司的责任感和忠诚度，员工获得归属感以及更多的收益，而公司也得以留住人才并获得更快的发展。可以说，如果真的能讲员工持股落于实处，对于解决当下国企备受诟病的效率低下有着举足轻重的价值和意义。

应如何实施？

员工持股计划是一把双刃剑，一方面，如果把坏的股份分给员工等于是将企业和员工共同捆绑在了一条废旧的船上，共同走向死亡；如果把好的高成长股份分给员工则会带动整体员工的士气，能够激活员工的工作干劲，实现企业的业绩增长。另一方面，如果对于员工股份只分配给部分人员，则可能会带来更大部分群体的不满；如果把股份分给全员，又可能导致核心人才的工作效能降低，那么如何才能既照顾到每一个人的切实利益，又能保证核心人才获得更快更好的成长，这成为员工持股计划实施的难题。

华为作为非上市的企业，却走入世界500强的前列，其员工持股制度功不可没。华为的成功经验主要有以下几个要点：

首先，员工持股计划激励面广。员工持股覆盖面不广就演变成了管理层持股的少数人激励，普通员工被排除在激励之外，员工持股的激励制度就丧失了其本来的意义。截止2015年12月31日，公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为79,563人，参与人均为公司员工，占公司总人数的45%（华为总人数约17.56万）。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，不仅持股员工人数众多，而且占公司股本的比例非常高，是将员工持股计划推向了普惠制。

其次，实行有差别的薪酬体系，避免平均化持股。华为几次员工持股计划都是根据员工的级别、在公司服务年限、绩效、当年工作水平、可持续贡献等因素决定股权分配的，由此拉开了员工之间的持股水平以及经营者与员工间的持股水平，把薪酬揭开距离，让员工感觉到努力的空间，能有效地激励员工。笔者认为这一点对于我国国企改革具有非常强的借鉴意义，不应当按照岗位确定员工股，而应当综合考虑一个员工发展的全部要素，防止出现过度平均化和过度分层化两个极端现象。

再次，持股比例适当。对于员工个人来说，如果持股数量太少，则对其收入影响水平有限，起不到应有的激励效果；员工持股超过一定数量的话可能会弱化激励作用，华为实行的饱和配股制度，规定了不同级别员工的持股上限，有意地稀释了持股数量巨大的老员工的股份。

华为每年分红很多，拿钱拿到手软。2010年，华为内部股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50％（历年峰值）；2013年，分红为每股1.47元；2014年每股分红1.9元。2004年至今，华为员工充分利用金融杠杆（债权转股权），以购买虚拟股票的形式，通过华为工会内部融资超过260亿元。此外，通过员工持股计划，员工得以参与公司治理，真正体验当家做主人的感觉。华为董事会与监事会基本上是从持股员工代表会51名代表中选出的，董事会的成员共17人，监事会成员共8人。华为内部持股员工，通过深度参与公司的运营、决策，使华为的“虚股”产生了“实股”的作用，发挥了“实股”的价值！如此高的分红，如此开放的管理视野，员工当然愿意留在企业与企业共同克服种种难关。

当然，国企因出于国有资产流失等因素考虑，在实施员工持股计划中还有更多的路需要走。民企的做法有其特定的环境和背景，同样的做法未必在国企能过获得推广，但我们不能因噎废食，制定一些似是而非的政策，只是流于表面，把手段当目的，扭曲了改革，也背离当初推行改革的初衷。

注：王吉鹏，现任人民大学、北京大学MBA企业文化专业特聘教授，国内著名管理学专家，北京仁达方略管理咨询有限公司董事长。长期从事组织变革和企业文化实证研究与咨询实践，战略型企业文化理论的创立者，国内首套企业文化综合评价系统开发组组长。多年企业管理经验，对企业的管理和运营有深刻的理解，能够深度把握现象和规律，将管理思想与企业实态融会贯通。《中国经营报》、《经济观察报》《财经时报》、《中外管理》、《中外企业文化》等多家管理媒体特约撰稿人，现已发表文章20余万字。著有学习型组织系列丛书：《从思想到方法》、《蜕变的蝴蝶》、《破茧的蝶蛹》、《聚变的细胞》等。著有企业管理系列丛书：《蒙牛思维》、《企业和谐的36个关键》、《人道》等。