海尔张瑞敏 跨国并购GE 意在巧取“用户价值

海尔张瑞敏跨国并购，意在巧取“用户价值”

海尔张瑞敏并购GEA，能否在推进国际化的进程中塑造强势品牌力，取决于海尔的全新战略。中国企业在收购洋品牌方面并不是很成功，包括早年TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM都是有争议的。目前外界对海尔高价收购通用家电(GEA)也有很多质疑。尤其是，在全球经济低迷背景下，海尔为何还会大手笔收购已处市场饱和阶段的家电产业?收购GEA，是基于怎样的战略考量?对海尔的品牌会有哪些影响?外界称对海尔集团而言，“海尔”品牌是亲生的，“卡萨帝”品牌是后天培养的，而“GE”品牌则是抱养的，应当如何看待?对于以上问题，著名品牌营销战略专家李光斗前不久有幸与海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一次深入交谈。

张瑞敏说海尔进行互联网转型前，品牌价值仅体现在“产品规模化”上，即在家电市场谁的占有率高谁就是“品牌”。但这套理论早已不适用于互联网时代，因为企业品牌的价值已转移至平台，代表品牌的内涵也发生了颠覆性改变，即谁的平台具有竞争力，谁就是“品牌”。

GEA是GE传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有领先市场地位和品牌认可度，广受当地消费者认同。这是GEA对于海尔的最大价值，海尔张瑞敏就是要将这个“强势品牌”背后的顾客群转换为用户群，转化为可在海尔平台上实现交互的粉丝。

尽管能否最终转化成功尚待观察，但海尔张瑞敏的出发点绝不局限于“GEA哪个领域的产品最值钱”、“GEA目前销售额和利润各是多少”等方面，相比GEA平台上积累的稳定、庞大的用户群，以上因素对海尔而言都是次要的。海尔张瑞敏希望，“GEA”能够真正承担起“桥梁”作用——届时海尔将与GEA并列发展，且海尔自有品牌借助GEA借船出海，携手建立与美国消费者的牢固关系。

海尔集团对待“GE”、“卡萨帝”等收购品牌与自有品牌“海尔”均一视同仁，没有远近亲疏之分。“卡萨帝”作为高端品牌已引入海尔多年，如果从“产品是否受到用户欢迎，是否产生较高收益率”等传统品牌经济角度衡量，该品牌的运作无疑是成功的。但其与海尔“小神童”、“统帅”等自有品牌不同，“卡萨帝”前面没有加“海尔”二字，我们只在推荐产品时会强调“卡萨帝”出身于海尔，但这些都已不是问题。

海尔张瑞敏说：从传统经济到互联网经济，不是简单的“鸿沟”问题，而是如同从地球“走”到太空，企业家的迷茫就在于此。

2000年“瑞士冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题，让海尔张瑞敏印象深刻，这里的“满足感”就等于“旧”，代表企业昨天的成就，但这个“满足感”在互联网时代早已不适用。正是从那时起，海尔张瑞敏树立了“要么触网，要么死亡”的信念，该信念代表“新”。随后一路摸索转型之路，直到2005年9月提出“人单合一”，员工与用户联合起来创造市场价值。

事实上，至今海尔张瑞敏的“人单合一”模式已多次运用于海外并购。2011年海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门(下称“三洋白电”);2012年又全面增持收购新西兰家电品牌斐雪派克;2016年又斥资55.8亿美元收购GEA。

一个不容忽视的事实是：美国一项研究称，世界上70%的收购都以失败告终，因为各个国家的文化很难融合。而海尔收购中的最具创新之处，即所谓“整合”，是将每个员工的价值发挥到最大，不是让他们沦为企业的工具或达成既定目标的执行者。以海尔张瑞敏当初收购三洋白电为例，日本文化强调团队精神，问题是员工“只知道执行领导命令，不知道执行市场命令”，彼时海尔决定扭转固有观念，让其“与市场签订合同”，收购后短短8个月内便让三洋白电业务停止亏损。

“人单合一”也会复制于GEA，不过未来海尔将依照美国本土情况做“轻度整合”，调动当地管理人员积极性完成自我突破，并实现统一平台上多元文化的并存。目前这一理念已得到GE高层首肯，但考虑到美国本土法律和劳工制度，他们亦认为该制度推行起来，将面临很大挑战。

海尔的全球化，是在互联网化基础上的全球化，或者说，应该是其互联网化战略在全球范围内的应用。敢于收购GEA，最根本的原因还是以海尔张瑞敏为首的海尔高管团队对于自己互联网化的布局有信心。所以，即使面对质疑，他们依然不为所动，笃定而坚持。