海尔“变革者”张瑞敏

张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官。

在青岛，无论是政府官员还是企业家，提起他，都是尊称“张首席”。屹立市场大潮潮头30多年的他，是企业界“教父”级的人物。

前几年，海尔开始大规模向互联网平台企业转型，去科层化，不少人离开，张瑞敏一直很低调，多年几乎很少接受媒体的采访。近一两年，随着“人单合一”“组织网络化”逐步实现，渐渐地，他在媒体和公众面前的声音多了起来。

“好大阵容啊。”约定采访的时间到了，他准时出现在会议室，一边感慨，一边和包括文字、摄影、摄像在内的10多名新华社记者一一握手。

明显感觉到，互联网在他心中的分量：两个半小时的采访里，张瑞敏提“互联网”多达59次。他为曾经引领行业潮流的世界知名企业诺基亚、柯达的境况感到惋惜。他说：“不是制造业不行了，而是因为它们和互联网脱节了”。

张瑞敏用“可怕”和“颠覆性”两个词语来表达他对互联网带给制造业影响的感受。2000年，张瑞敏在参加达沃斯论坛时，不时出现在会场上有关互联网的词汇和这样一个标语“让我们战胜满足感”，让他最早对互联网产生了警惕感。

“为什么要战胜满足感?互联网会带来什么挑战?当时看不大清楚也想不清楚，只是觉得互联网时代一定是一个大的趋势。”张瑞敏说。

从达沃斯回国后不久，海尔就提出了“不触网，就死亡”的著名观点。

在这一过程中，张瑞敏也出现过迷茫。他在2005年一次主题演讲中说：“我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。”

没有“好用”的模式，就自己寻找一种新的模式。虽然海尔也曾是传统世界经典理论的受益者，但张瑞敏认为，这些理论只能指导传统的企业管理，对当前制造业的指导“恐怕是有问题的”，“这些理论放在今天，至少不太适用或者说要改变”。

为寻找一种更适合互联网时代的管理模式，张瑞敏曾多次和世界知名企业掌门人或管理大师交流，这些人的名单包括世界互联网观察者凯文·凯利、IBM前总裁郭士纳、高盛集团前总裁约翰·桑顿等。

张瑞敏敏锐看到了“世界制造业企业都处在同一条起跑线上”，决心抓住时机探索海尔自己的道路。

互联网商业模式的未来将是社群经济，互联网时代的企业也一定是社群化的。社群搭建在平台之上，未来的企业，要么自己就是平台，要么自己长在平台上，没有例外。但是海尔不会用钱来砸流量，而是要与用户深度交互，获得他们的需求，再去满足这种需求。把微商与社区实体店结合起来，实体店就不仅是出货的终端，更是服务的终端，能制造深层的用户体验。

海尔的商业模式究竟是什么?一直有人提出类似的问题。张瑞敏也有过不同解释。而在当下，他给出的解释显然最让他满意，那就是要打造一场“无限游戏”。张瑞敏一直推荐一本书叫《有限与无限游戏》，是美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯·卡斯在1987年写的。书中说：“

世界上至少有两种游戏，一种可称为有限游戏，另一种可称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”海尔要做的就是无限游戏。举例来说，你自己修个小花园，因为有边界，要维持它，就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。

并联与“用户付薪”

在组织变革上，张瑞敏一直在思考如何打破科层制。最后发现，真正解决问题的方案都是简洁的，总结起来，海尔做的人单合一双赢模式中，“并联”和“用户付薪”是解决问题的两把钥匙。这两把钥匙看来简单，背后却是与传统组织模式根本不同的逻辑。一方面，海尔让所有的小微并联起来，共同面对用户，感受市场压力;另一方面，海尔搭建了“用户付薪”的平台，把用户作为核心，统一了“薪源”，把所有资源调到为用户增值上。正因为如此，海尔的生产才有可能基于用户交互发起，海尔的员工才会思考如何为用户带来价值，而不是如同科层制中听从领导的指挥。